既然是新组建的部门，管理者需要承担的使命是：带领一支全新的团队，拓展全新的部门职能。
如果是一家已经发展多年的公司，你可以使用“二维四象限”工具，对这个新部门在“员工构成”和“部门职能”两个维度上进行“新/老”属性的组合分析（见下图），找到有针对性的应对策略。
根据组合分析会发现，第1象限（新职能+新员工）对管理者的挑战最大，下面就以第1象限为重点，一起探寻管理方法。
（一）创建部门职能
创建一个全新的部门职能，一定是企业战略下的组织构架安排。完整的操作步骤是：
1.分析企业战略，找到新部门承接战略所需要的关键组织能力要素，这是定义一级职能；
2.分解本部门的关键组织能力要素，形成模块化的部门职能，这是定义二级职能；
3.分析模块的功能性产出，形成关键任务清单，这是定义三级职能；
4.分析公司核心业务流程，找到与其他部门或外部单位的接口（输入和输出），明确部门间的工作边界与协同方式，这是定义上下游关系；
5.整合1-4步，澄清新部门的使命和愿景；
6.分析部门关键任务清单，建立部门级核心业务流程框架，基于流程高效原则，设计关键岗位和支持岗位，这是设计部门构架；
7.整合1-6步，编制书面的部门职能说明书，并进一步明确部门功能性产出的KPI（关键绩效指标）。
（二）建立工作标准
这里说的工作标准并不完全等同于规章制度，而是将工作任务流程化、规范化和工具化，其目的是建立统一的操作方法和标准的输入输出接口，提前预防可能出现的大部分问题，降低管理者“救火”的频次。
对于一个新部门来讲，可以先对符合以下特点的工作任务建立工作标准：
1.任务执行频次高（如每日、每周和每月必做的事项）；
2.对输出有较高要求（容易出现安全或风险事件）；
3.对部门目标达成有重要影响。
建立工作标准，不能一蹴而就，对新部门来讲，先解决有无问题，然后在执行过程中优化迭代。
（三）开展团队建设
团队建设是对部门人员进行选用育留和成员更新的长期工作。
团队建设工作的起点是设定团队的目标。它包含两个层次：一是设定团队建设目标，包括但不限于部门使命、愿景、团队文化及行为规范；二是设定部门阶段性工作目标，主要来源于公司目标。
两个层次的目标相互交融，共同成就。但团队建设的主线应当是目标管理，在达成目标的过程中，塑造一个富有战斗力的团队。
在团队建设过程中，有三个常用方法可供借鉴：
1.常态化的集体学习。对于由新人组成的团队，通过集体学习创建共同语境尤其重要。集体学习的方式可以灵活多样，比如主题培训、课题认领与专业分享等；常态化的方式则体现为定期，雷打不动。为明确学习目标，可以针对业务常见问题和共同需求，设定大家认可的系列学习主题清单，并让团队成员认领，每个成员必须至少认领一项，认领后先自我学习，再进行团队分享。
2.个性化辅导。与员工做一对一沟通辅导是管理者的必做功课。你应当有一个定期的辅导计划，每周完成1-2人，每次辅导30分钟左右。个性化辅导意味着你要对员工的工作表现有清楚地了解，针对存在的问题和不足，提供有价值的改进建议。即便员工当前表现优异，一对一沟通也可以帮助你更多了解员工，包括他的生活、兴趣和才艺等，这对团队建设的裨益不言自明。
3.不定期启动攻坚项目。所谓攻坚项目，就是在设定的期限内完成一个有挑战性的局部目标。可以挑选部分员工进入攻坚项目，形成临时作战小组，同时匹配特定的工作方式、创新的工作方法和有吸引力的激励措施。项目历练是发现人才、培养人才的关键措施，也是凝聚团队、激励士气的有效手段。
部门负责人是成功组建一个新部门的关键。除了上述基本方法，管理者还需要逐步完成的工作还有：
1.制定简明、有趣的工作规则；
2.塑造统一的职业价值观；
3.建立有原则而不冷漠、亲密而不无间、公平而不偏袒的职场关系。